传统企业转型难：利益格局的重新划分

   　传统企业转型难除了常说的认知理解不深刻与不系统化，还有一个最大的问题就是利益格局的重新划分，企业一边想着通过互联网来实现转型，另外一边又想守着原有的成熟体系，于是利益的重新划分成为传统企业老板最难破的一个局，今天分享一个关于利益格局无法突破的案例。

K总，传统企业主，合肥地区的年销售额1.9亿，2014年11月与K总第一次见面探讨关于企业转型互联的话题，此时的K总企业是纯传统销售渠道，互联网渠道的业绩为零，与K总沟通后，提了两个+互联网的转型方向。

第一个方向的核心思路是全公司与互联网融合，新成立的电子商务中心以服务型的职能部门定位，以线上线下结合为核心，通过线上的引流、运营为线下的门店输出销售线索增加各职能部门的销售额，所有流程的数据统一有电子商务中心管理分析。

第二个方向的核心思路是独立部门运作，成立电子商务中心以销售为核心，部门配置运营和销售人员，从某种意义上的就是多开了一个线上商店。

不难看出第一个深度融合的方向对于企业的长期发展更有利，但最终K总选择了第二个方向，原因除了独立部门易出成效与服务型部门难考核这两个点外，最重要的就是利益格局须重新划分，原有的多个门店都是独立核算，年度的成本和赢收都是清晰的，如果把电子商务中心当作一个职能型部门去规划，就会存在功劳的归属问题，说白了就是要把原来的利益重新划分，对于K总改变原有的模式去尝试互联网还是难以抉择的。

接下来说说K总公司执行的结果，2015年电子商务中心合肥区域成交额500万，2016年预计会在650万左右，单纯从目前结果上来说还是可以的，但成长的空间极小并在线上竞争增强之后会遭遇下滑，如果市场的形式继续严峻，个人认为K总的公司是无法真正转型，因为整个公司只有极少的几个员工对互联网有认可和参与度，未来从互联网工具和服务的转型都带来障碍，并且传统门店与竞争对手的门店也没有因为互联网的融入产生差异化，互联网应该是注入传统企业的新鲜血液，让企业焕发新的生机，而不是嫁接上去的一个旁支。

K总公司转型路上的关于利益冲突的一些小插曲：公司网站归属电子商务中心，都是单独考核业绩，传统门店的电话是否要放？客户通过网上咨询是否安排就近门店上门服务？客户通过网络咨询过来要门店的号码，给不给？门店业务员派外出发名片时，客户通过名片网址网上咨询怎么办？……

任何一个方向都会存在着优势和弊端，从K总的案例来看利益格局的重新划分的确是传统企业深度融合互联网的一道坎，今天分享这个案例，希望更多的企业主可以在清晰之后再做选择，自己革自己的命很难，但不革命结果又会是什么呢？